Planejamento Estratgico 2010-214

Segundo Glossário do CNJ Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando o maior grau de interação com o ambiente. Trata-se de um processo continuo durante o qual são definidos e revisados: a missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos de intervenção que visam à mudança desejada. Especialistas o definem como a bússola de um negócio, um manual que à demonstra a empresa os seus cenários internos e externos, analisando o passado e o presente, e estabelecendo perspectivas para o futuro.

Em 18 de março de 2009, o CNJ publicou a Resolução nº 70 que dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário.  Na Resolução foram definidos os 15 objetivos estratégicos a serem cumpridos e a necessidade de os tribunais adequarem seus planejamentos estratégicos ao Plano Estratégico Nacional. O Planejamento Estratégico do TJMG está sendo adequado ao Plano, em cumprimento à Resolução nº 70.

A missão deve responder a seguinte questão: “por que ou para que a organização existe?” Deve evidenciar a finalidade ou a razão de ser de uma organização em um ambiente, de forma objetiva e sem se perder no tempo. Tem por finalidade comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada pela organização.

Missão do TJMG: Garantir, no âmbito de sua competência, a prestação jurisdicional com qualidade, eficiência e presteza, de forma a atender aos anseios da sociedade e constituir-se em instrumento efetivo de justiça, equidade e de promoção da paz social.

A visão deve ser coerente com o propósito da organização e com sua missão de forma clara e que estimule o progresso. É uma meta que a organização pretende alcançar. Deve responder a seguinte questão: “para onde queremos ir juntos?”.

Visão do TJMG para 2020: Ser reconhecido junto à coletividade pela excelência de sua atuação.

Os valores organizacionais baseiam-se na cultura organizacional, na sua história e representam um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da organização.

a) Acessibilidade;       

b) Imparcialidade, isenção e senso de justiça;

c) Cooperação, cordialidade e respeito;

d) Valorização das pessoas;

e) Modernização;  

f) Descentralização;

g) Cultura da paz;

h) Responsabilidade socioambiental;

i) Transparência; 

j) Ética.  

 

(Aprovados na Sessão da Corte Superior do dia 27 de junho de 2012 por ocasião da revisão anual do Planejamento Estratégico Institucional)

 

Para essa revisão do Planejamento Estratégico 2011-2015 optou-se por manter a missão e adequar a visão dando a ela um espaço temporal e indicando qual o resultado a ser alcançado em 2020. Essa estratégia baseou-se na idéia de dar ao tribunal uma visão de futuro e um norte para ações que serão implementadas. Os valores da Instituição não serão modificados em sua essência, mas serão complementados. De cada um deles será retirada a idéia central para compor o esquema gráfico do mapa estratégico.

 

• Atualização do “perfil” da Instituição (revisão dos dados internos).
• Análise de cenário externo segundo a metodologia PESTAL.
• Construção da matriz SWOT.
• Elaboração do mapa estratégico.
• Revisão de metas e indicadores.
• Priorização de projetos estratégicos.

 

Os cenários possibilitam a uma organização identificar que desafios de negócios ela irá enfrentar. Segundo Peter Schwartz, cenários não são adivinhações: eles representam uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros. Cenários são histórias sobre como o mundo poderá se transformar no futuro e que impacto isso terá na vida de pessoas, grupos e organizações.

A análise PESTAL abrange os componentes Políticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos, Ambientais e Legais como aspectos externos que afetam a estratégia da organização. Como se trata de uma organização pública, as variáveis devem ser adequadas a uma realidade diferente de uma instituição privada. O atendimento às necessidades sociais referentes ao Poder Judiciário sobrepõe às demandas de mercado.

 

O termo SWOT significa as iniciais das palavras em inglês strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O propósito de sua utilização é o levantamento dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças que servirão de base para as ações a serem implementadas, os quais podem ser definidos da seguinte forma:

A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada como parte do planejamento estratégico das instituições e visa demonstrar as interações relevantes entre os ambientes analisados. A associação das forças (ambiente interno) com as oportunidades (ambiente externo) indica a possibilidade de crescimento da organização, enquanto que o encontro entre pontos fracos e ameaças externas sinaliza uma situação problemática.

 

BSC é a sigla utilizada para “Balanced Scorecard”, cuja tradução pode ser feita como “Indicadores Balanceados de Desempenho”. É uma metodologia utilizada para esclarecer a estratégia de uma organização, comunicá-la e, sobretudo, gerenciá-la. Sua estrutura básica consiste na construção dos seguintes elementos:

• Mapa Estratégico: um esquema que descreve a estratégia da organização por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas perspectivas.
• Objetivos Estratégicos: representam o que deve ser alcançado, também relacionado às perspectivas;
• FCS (Fatores Críticos de Sucesso): principais desafios, obstáculos ou restrições ao atingimento dos objetivos. Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para ter êxito em sua estratégia;
• Indicadores: estabelecimento de métricas (formas de se medir) para o acompanhamento dos objetivos e dos fatores críticos de sucesso.
• Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária.
• Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para a concretização dos objetivos;

O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os propósitos do mapa são definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os níveis gerenciais e servidores, o foco e a estratégia de atuação institucional, a forma como suas ações impactam no alcance dos resultados desejados subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de recursos.

O mapa estratégico do TJMG está estruturado em três perspectivas, conforme sugestão do CNJ: sociedade/resultados, processos internos e recursos. Essas perspectivas representam um encadeamento lógico da estratégia de atuação do Tribunal.

Perspectiva Sociedade/Resultados: indica os resultados que o Tribunal deve alcançar para cumprir sua missão institucional com o objetivo de atingir sua visão de futuro, atendendo às expectativas da sociedade.

Perspectiva Processos Internos: define o modo de operação para implementação da estratégia institucional. Cria condições para que o Tribunal busque a melhor maneira de maximizar o alcance dos resultados.

Perspectiva Recursos: retrata os suportes orçamentário, infraestrutura tecnológica e de gestão de pessoas como base ao alcance da estratégia do Tribunal. Tais recursos garantem a busca pela excelência e modernização dos processos internos e do alcance dos resultados.

O mapa está dividido em oito temas: Eficiência Operacional, Acesso ao Sistema de Justiça, Responsabilidade Socioambiental, Alinhamento e Integração, Atuação Institucional, Gestão de Pessoas, Infraestrutura e Tecnologia e Orçamento. Temas estratégicos são os caminhos pelos quais a organização seguirá para alcançar a sua visão. Um tema estratégico deve permear as perspectivas para ter sustentabilidade a longo prazo.

Cada tema terá objetivos estratégicos que responderão à seguinte pergunta: “Como vamos atingir o nosso objetivo de melhorar, por exemplo, a eficiência operacional do TJMG?”.

Os objetivos estratégicos contarão com iniciativas estratégicas (projetos) necessárias ao atingimento das metas que serão fixadas.

 

Tanto o Balanced Scorecard (BSC) como o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) partem de uma formulação estratégica para definir meios de acompanhamento da performance da organização com o objetivo de medir se está aproximando ou distanciando de suas metas.

O foco do BSC está no esclarecimento e na tradução da visão da organização em estratégia e no estabelecimento de uma base sustentável de acompanhamento, por meio de indicadores de desempenho. O GPD permite o desdobramento e detalhamento da estratégia desde o nível estratégico até os níveis operacionais e a sincronia entre o planejamento estratégico e a gestão de curto prazo.

O BSC, de acordo com Witcher (2003), é uma abordagem mais simples, rápida e direta de ser aplicada. Por outro lado, o autor mostra que não é claro se o BSC pode ser utilizado eficazmente para traduzir os objetivos do negócio em objetivos operacionais. Já o GPD se destaca por possuir um processo que define como os objetivos devem ser atingidos, possibilitando que os planos possam ser alterados na medida em que é detectado que as metas não serão atendidas (BEECROFT, 1999).

Uma metodologia não exclui a outra e sim complementa. O BSC mede a estratégia por meio de indicadores dos objetivos estratégicos e o GPD desdobra os objetivos estratégicos em metas operacionais envolvendo toda a instituição no processo de planejamento e acompanhamento do desempenho organizacional e atingimento da estratégia.

Dessa forma, oportunamente, as metas operacionais já definidas no Tribunal deverão ser revistas e adequadas aos objetivos estratégicos.

 

• Resolução nº 638/2010 – DJe de 27/05/2010
  Dispõe sobre o Planejamento Estratégico no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais.
  
  
• Portaria nº 2.422/2010 – DJe de 05/04/2010
  Define critérios para a substituição dos microcomputadores obsoletos da primeira instância.
  
  
• Portaria nº 2.409/2010 – DJe de 12/03/2010
  Constitui o Grupo de Trabalho integrado por magistrados.

• Portaria nº 2.410/2010 – DJe de 12/03/2010
  Constitui o Grupo de Trabalho integrado por servidores.